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涂料經銷商經營發展五要素涂料涂料行業

2019-11-09 10:20:13来源:励志吧0次阅读

涂料经销商经营发展五要素_涂料,涂料行业

无论是单品牌经营,还是多品牌经营,经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设络、维护络、快速流通的超级产品,否则,无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进,最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中 无论是单品牌经营,还是多品牌经营,经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设络、维护络、快速流通的超级产品,否则,无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进,最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中 一、产品结构 没有匹配的产品,对于经销商来说,想发展比登天还难匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中 无论是单品牌经营,还是多品牌经营,经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设络、维护络、快速流通的超级产品,否则,无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进,最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中 有人说,经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营,这个说法我不去肯定也不去否定如果是单品牌经营,一定要打造超级单品,用产品结构法则来说,必须做到1:3:6,也就是说形象产品只能占比为1,高利润产品占比不能高于3,快速流通产品占比不能低于6,这样风险才比较小如果多品牌或者多品类经营,其组合法则要基本匹配2:3:5法则,培育型产品/品牌不能超过2个,成长型产品/品牌不能超过3个,成熟型产品/品牌不能低于5个,这样品牌组合模式才是最安全的,无论内部或者外部发生何种变迁,对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛 目前,无论是大商还是小商,许多经销商朋友都没有明白这个规律,把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉,造成产品流通不快,品牌成长缓慢,只有不断招商/换商,最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累我们看到许多大商,从表面上看很大,很光鲜,但是从下游客户质量来看,却是很差的,不断招商/换商,汇量增长,害死了不计其数的小经销商 二、渠道络 经销商职责是什么呢?就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端,并服务好他们经销手中所控制的销售络,是企业选择经销商的首要条件经销商在自己经营区域范围内渠道络越完整,越系统,在厂家的心中地位就越高,其销售几率就越大 经销商在建立自己的渠道络时,应该避开以下四大误区: 1、区域越大越好吗? 许多经销商刚刚起步,就急于将自己定位于总代;完全不考虑自己的经济实力以及运作能力以为分销区域扩大了,销售几率也就大了广种薄收,多少都能有点收获其实实际效果并非如此分销区域如果超越了自己所能掌控的范围,一是容易造成有限资源的浪费,效率的底下二是难以达到厂家所下达的目标,难以得到厂家的大力支持三随着厂方市场运作的推进,会将你运作的半生不熟的市场划分出去,落得个为他人做嫁衣的结果 2、络越全越好吗? 许多经销商习惯于多面开花,所有系统都做但效果适得其反 主要原因有三:一是资金储量不够造成流动资金的短缺二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高,得不偿失三是经销商社会公关能力各有所厂,某些渠道的运作,社会资源不够 3、利润越薄越好吗? 许多经销商为拉拢住分销商,将自己的利润弄得越来越低,甚至是平进平出,就赚点厂家返利其目的有二:一是,薄利多销了,利润薄了,但量大了照样赚钱;二是,这个产品不赚钱,但分销商帮着卖其他赚钱的产品但实际操作中,这种操作方式还是有许多弊端的:一经销商要抓住时机,赚该赚的钱对一些正在上升中的产品,将分销利润压得多低,就会错失赚钱的机会二让分销商养成了讨价还价的习惯,会以价格来要挟三会引起厂家的不慢扰乱产品价格,容易受到厂家的处罚 4、布控力越强越好吗? 经销商无论是在构建络的初期,还是后期维护阶段,并非布控能力越强越好,而是越稳固越好尤其是在初期的布点阶段,每个点分别落在那里非常关键这需要经销商有大局观点点之间间隔恰当,点与点之间线线相连经销商的撒出去,要收得回来这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系 络的控制力不是源于强大约束力,而是源于点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否 下游络很简单,谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好,就能够持续的与谁走下去 三、资金流动 在商言商,经销商必备的二大条件:一是络,二是资金 经销商所处在厂方与终端之间的中间环节现在一般厂方要求是现款现货,很少有授信额度而零售终端大多有应收账款经销商的资金实力往往决定了其发展规模在经营中保持资金流的畅通,才能维系经营活动的正常经营经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点: 1、控制经营产品的数量许多经销商都有 贪大 的毛病;经营的产品越多越好经销商以为:一经营的产品多,客户资源能得到充分的利用二配送成本会减低三会增加新的销售机会但品种过多,回分散你的经营资金和注意力,当你的核心产品的优势被削弱经销商对经营产品的品种,应量力而行有时候1+1未必就大于2 2、有选择地进入账期比较长的渠道系统从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的渠道系统但经销商必须对其进行考察考察其结款信誉,账期,以及经营状况等,进行有效的评估对账期短,生意好的商超、商场,可优先进入具体进入多少家,必须根据自己的财力状况以及风险系数来定给自己留有余地当你资金出现问题时,厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的 3、多运作一些现款现货的终端店各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的多操作这些店或许运输成本会增加,但资金的周转速度快只要经销商做好服务,这样的数量多,每月的销售量也是非常可观的 4、做好库存管理经销商经营不是囤积居奇,资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性所以,经销商做好库存管理,就必须对库存进行合理分类合理库存分成三类,一是,产品动销快,利润低的快周转库存,这类库存可以放大,进货量越大利润越高;二是,利润高,动销成长性库存,这类库存是快出快进,绝对不压货;三是,利润较高、动销缓慢的长尾型库存,这类库存是政策再好,坚决不进 5、建立有效的应收款管理机制,建立客户信用制度,减低企业经营风险 四、厂商关系 经销商的发展离不开企业,经销商与厂家建立良好的合作关系,无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益 经销商和企业的关系,既是合作的关系,也是博弈的关系经销商要善于利用好这种关系,在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步 厂商要相互理解,沟通是不可少的经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调,善于利用和整合上游厂家的各项资源,以增强自己建立终端络的力量在新兴渠道变革的大背景下,厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同,并能配合厂家在渠道和终端上实现,只有这样,厂家才会给予经销商更多的支持和投入所以经销商要端正心态,和企业紧密合作,利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营络,为双方带来真正的双赢局面 借力厂家,经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到,绝大多数厂商的监控系统都不到位,也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势,与驻地机构人员形成良好的合作,密切关系,在制定市场策略上给予最大的帮助和建议,在业务执行上密切配合由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里,对政策的把握尺度,也是驻地机构的人员说了算,处理好与驻地机构的关系,就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突,同时也能获得最大的市场收益 五、团队管理 管理常常是经销商的一个弱项,但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面 而其中最重要的就是打造一个优秀团队,它是经销商系统化管理的基础 经销商的人员管理是一个公认的难题,经销商在人员管理上常见的几个问题是:怎么留住和用好老员工;怎么管理到位,提高团队的执行力;怎么做好管理培训和监督、考核;怎么增强团队凝聚力等要逐个解决这些问题 首先,对于老员工要解决他们的后顾之忧,比如,给员工购买养老保险、医疗保险,工资年年或多或少的都有些增长,让员工年年都有新希望; 其次,检查公司的制度,制定切实可行的制度和流程,严格执行; 其三,要有仔细的规划,执行后的考核、奖惩,都要有缜密的考量; 其四,减少人的因素对公司的影响,要用制度管人这样就算企业人员再大的流动,都不会对经销商的发展造成影响,同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击 最后,要尊重你自己的员工,善待自己的员工,善于倾听员工的心声,才会让员工有一种归属感和感

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