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笛声对话CTO用声音在一起听荔枝CTO丁宁聊

2020-09-15 15:56:52来源:励志吧0次阅读

对话 CTO〡用声音在一起,听荔枝 CTO 丁宁聊 UGC 声音互动平台的技术世界

美女主播、短、游戏直播,这些纷繁的视觉信息仿佛已将我们的平常填满。然而,在视觉的另外一端,荔枝正在挖掘声音的一万种可能。荔枝是国内最大的 UGC 声音互动平台,在荔枝你可以感受到或独特、或美好的声音带来的故事,通过声音的互动来认识一个主播或体验一种生活。在这个用声音打造的世界里,荔枝已经孕育了超过 500 万的优良声音主播和 2 亿多注册用户。

2014 年,荔枝便获得了 5 万个电台的开通,超过 Podcast 时期中文播客的总量。从零到一的进程中,能够实现业务如此快速发展,不仅是开创团队对播客市场趋势的准确判断,也是以用户体验为准则的技术团队通宵达旦对技术架构的优化、尝试和探索。在业务发展的关键阶段,用户体验和研发成本的平衡又该如何解决?

2015 年的播客平台爆发之后,移动音频出现了巨大的竞争和分化。经过阵痛和思考,荔枝依然留在了 UGC 的,坚持最初的理想—给年轻人一个用声音陪伴的世界。剧烈的市场环境下,丁宁也在经受着磨练和自我升级,完成了从技术项目的者到成熟 CTO 的转型,带领大家突出重围,构建荔枝的技术壁垒。

今天,颖奇造访了荔枝 CTO 丁宁,一起来聊聊这个国内最大的 UGC 声音互动平台,是怎样从创业团队发展成为拥有 200 名研发人员的高效率平台。在这个进程中,荔枝又经历了什么样的技术调剂、组织结构演化和人员的蜕变,是如何在大浪淘沙的竞争中,坚持了最初的产品理想。

移动互联网初期的技术拓荒者,一切从用户动身的技术探索和优化

颖奇:今天很高兴能够跟荔枝 CTO 丁宁同学一起聊聊天,能否先介绍一下荔枝的在音频技术上的发展过程?

丁宁:好的,我先介绍一下整个过程。我们从 2013 年 7 月份开始做荔枝 App,首先考虑到当时的用户在移动环境下的流量消耗问题。探讨了几个方向,比如是用 AAC 还是 mp3?当时 mp3 还是很流行的。但是 mp3 本质的问题是在相同码率的情况下,效果没有 AAC 好。

颖奇:当时如何判断音频效果好坏呢?

丁宁:第一种方法是通过听,第二种方法是通过 addition 去分析音频的频谱,能够看到整个能量点的散布情况。再通过一段标准的音乐,和两个相同(音乐的)码率的解码输出,就会看到两者之间的差距。我们希望达到的效果就是要省流量,效果好,还要比较通用。当时在那个环境,用 mp3 在浏览器上可以直接播放;但 AAC 在个别浏览器上是无法播放的。我们想做出来的是全平台都支持的方案,不仅是 App,浏览器也要去支持。所以我们做了一个折衷的方案,用户有 wifi 的情况下用 mp3 的 128kpbs。

颖奇:当时 128kbps 的在播客上属于什么水平的音质呢?

颖奇:还可以省一半流量。

丁宁:对,当时我们宣传的重点就是省流量。不过从省流量这方面来说,不仅仅是音频,还要从整个客户端的架构去思考,客户端也要省流量。站在现在来说流量已不是那么重要了,但 2012、2013 年的时候,流量对人们来讲还是蛮重要的。除了码率以外,要解决流量问题,我们就在想架构应该怎么做,我们同时也考察了很多架构。

颖奇:是的,推送是一个相对复杂的底层技术。

颖奇:是的,后来很多公司把推送做成了独立的业务来发展。

上行就上传和和信令,如何让用户感知不是那么强,影响整个网络,这中间也有很多策略的调剂。这事情前前后后折腾很久。我们对技术要求很高就体现在这一点上。

颖奇:但到了今天这个环境下,流量便宜,性能好了,手机电池容量也大了,那末与您当初做的这些努力,到今天来看还有什么变化,或说有甚么更深层次的影响?

颖奇:CDN 有多大的本钱优化空间呢?是不是会根据客户不同的位置和不同时间段去做一些 CDN 的负载,包括迁移、边缘的一些优化等等吗?

我们做了 CDN 的调度体系,也就是融合 CDN,用户根据他的情况来选 CDN,用户的行动日志会不断上传,他请求这些节目的整体情况会不断上传到我们的后台。根据当时真实情况去调整 CDN 策略。客户端会收集用户收听情况,会把基本数据收集起来,传回去计算所有收集到的用户信息,有算法、权重。权重里面就包括刚才我说的各种各样的维度,例如地理信息、对接的 CDN、价格、断线率、响应时长等等。这些信息输进去,每天会计算一次并排出一张表,把这些信息全部下发到各类地区的用户,决定电信、联通、移动这些商的用户到底应当切到哪一个 CDN 上去。

颖奇:所以本质上来说,始终还是用户体验为第一优先级,而不是本钱。

丁宁:是的,我们从始至终没有过多考虑过本钱,必须是斟酌用户体验优先。我宁愿效果好,贵一点没问题。由于我们相信用户体验永久是第一,没有用户再便宜也没有用。

颖奇:这是一个非常棒的价值观。

丁宁:也是我们一直的坚持,能够保证体验的基础上,再去节省成本,做一些自动化的策略。

基础决定命运,专注擅长领域,掌握核心技术

颖奇:荔枝现在也面临着一定规模的增长。您觉得下一阶段,比如未来一两年内,最大的技术可能会在哪些方面?

丁宁:最大的技术一直是直播业务的并发。我们从 2016 年开始做直播后,明星直播的并发中出现的问题还是蛮多的,所以我们在明星直播上做了大量优化。因为我们做的整体策略是平的,没有做特殊处理,常规情况下平的策略不会有问题,由于不会有大的流量并发。但明星一来,可能带来的就是一两百万的用户,这需要做一些架构上的调整。我们也斟酌过做两套,不过这样成本还是蛮大的,平常用不到另外一套。所以解决直播业务并发上面,我们花了大量的精力。

颖奇:应当有第三方公司能够这样的解决方案。

丁宁:嗯,的确有一些。但我们有一个技术理念就是最核心的技术或能力一定要自己可控。不论是在发展中,还是现在。

颖奇:这可能跟荔枝的发展过程有关系,之前初期创业公司没有那么好的者服务工具,所以只能自己做。而现在的创业公司一开始就有很多的选择,所以他们不愿意自己做,发展到中后期的话可能还要补课。

丁宁:是的,自己控制核心的能力和技术,本身的好处很容易理解。例如,出现问题能快速解决,所有需求能够快速响应,不依赖于外部。更重要的是,可以锻炼程序员的灵魂。当我们面临非常底层的技术时候,都需要去面对和克服的对吧?这是一种技术价值观,如果没有坚持这类技术价值观,这样的技术文化传承不下去的话,等到我们需要去一些更大型项目的时候,技术人员的水平就很堪忧了。

颖奇:说到这里,想聊聊荔枝的研发团队。荔枝现在的研发团队是什么样的范围?

丁宁:200 多人吧。

颖奇:这么大规模的团队,有没有您已坚持了很多年的方法或理念,包括一些策略?

丁宁:对整个技术团队,我有一个最基本的要求,就是刚刚所说的核心的东西要掌握自己手里。你会发现,当团队有这么一个信念之后,技术团队集合的就是这批人,这就是我在技术层面的价值观。我认为这个价值观可以锻炼人。

我们潜心从底层一点点去敲代码、分析,去思考可能出现的各种问题进程中,可以锻炼技术团队的思维能力,让大家更周密的去考虑技术问题,所以当时我们招聘技术人员的时候一直都是秉持这个理念,而我们的招聘也是非常严格的。无论是正式员工还是实习生,我们的面试要求都等量齐观,在技术水平上我们的要求一直很高。

随着时间推移,我的招聘思惟也会有一些变化。最早我的要求是技术能力第一、理念第二、人品可能是第三。后来慢慢我调整了,我开始认同技术理念第一、人品第二、技术能力第三的顺序,这也是一个认识上的变化。

颖奇:200 多个程序员,他们会有很多想法,怎么去理性地这些人?

丁宁:这也是有一个发展过程的。在 100 个研发人员的时候,我们没有特别地去做。大家按照组织架构去分工,产品线、研发线、线。我就管研发这条线,例如客户端、服务端、数据等等,是很典型的组织架构。需求来了就一层层分下去,所有迭代我那时候都管。

当业务线变得庞大,企业相对稳定了的时候又要进行调剂。业务线发展速度非常快,基础研发一些东西不满足他们的需求,认为这个东西做的还没我们做得好,因而业务线自己就做了相同的东西。基础研发就很头疼,觉得既然不认同我们做的东西,那我们存在的价值是什么?所以我们回过头来就要去调剂全部基础研发,重新定位基础研发和业务研发,大家的目标是什么?我们就逐步地拆分和确认目标,比如分成增长技术化的,就是以数据来驱动整条业务线的前进,还有一些技术留在那个研发体系里,目标是去做更好地底层支持,进行产品化。

颖奇:基础研发的产品化,是说他必须得被业务部门认可。

丁宁:对。未来大方向就是可以产品化。我的小目标是基础研发可以支持业务发展,大目标是以后把做的这些东西全部串联起来,技术方面全部进行项目制的变革。把所有事情全部包装并且项目化,项目化以后确定人。

颖奇:那是不是会面临一个问题,可能外面有很多方案做得更好,所以业务部门选择方案时,并不用选公司内部的,这样在荔枝内部可以吗?

丁宁:没错,这可以。业务线具有最大决策权。因为 Team Leader 是要考虑到非常多事情包括本钱,而且身上承担最终事迹的。如果他觉得用外部的方案更好,那你可以去用。而内部的这些技术研发肯定也有一些优势。比如说内部的成本核算,灵活的需求定制等等。

基础研发的第一目标是业务支持,第二是把自己做成成熟的项目。项目最大的目标就是能做成通用的,能够具备完全的对外标准化服务的能力,所以现在全部都往这类平台化化去引进。以前都是不成体系的。

权利一致的方法,真正激活研发团队潜力

颖奇: 现在的组织结构下,如何确保大家目标一致,完成事迹呢?

丁宁:技术在每年年初的时候会进行讨论。这一年我们要去做甚么,每半年调剂一次目标。我们先定几个大的方向,从这里面摘出来一些重点项目。其实每一个团队要跟的项目不止一个。但重要的核心考核往往是核心的负责人身兼 1-2 个项目。所以我们把这些一年的项目,根据职能摘出来。比如说是客户端做主导的,那就是放到客户端的这个 Team Leader 里,跟服务端相关的,就放在服务端的 Team Leader 里。所以最后你会发现每个人身上都跟了大量项目。

颖奇: 这是 OKR 的拆分方法了。

丁宁:技术团队根据 KPI 来拆分 OKR。比如有两个重要的项目和两个内部项目的情况下,判断哪些是重要的、哪些是在这个季度我们一定要做完的,哪些是在要在下个季度要去完成的,哪些是这个季度要做一些预研的,全部拆出来,是一种 OKR 和 KPI 结合的方法。KPI 只是数字,那怎么实现这个数字,这就要把路径写出来。技术同学在讨论 KPI 的时候会有些偏离业务,所以我们会开会多次讨论 KPI,会明确下来这个 KPI 终究是为什么东西来服务的。

颖奇:所以制定 KPI 的人,就是全部研发中心的班委。类似阿里体系的班委。

丁宁:是的。一个研发中心会有一个班委,这个班委就决策哪些项目是需要被列入 KPI 的,需要去跟进的,和考察它的指标是什么、它到底产生什么效果、它的结果会对甚么东西产生作用?从这个角度去设计 KPI 就避免了 KPI 都是一些技术指标这种情况。由于数字本身没有意义。做的再好看、响应再快,没人用就没有意义。

这个进程需要大量的沟通,班委内部要达成一致。开始的时候大家都是不一致的,比如说客户端的要做一个项目,需要服务端的支持,那是不是把部份 KPI 让服务端去扛,客户端扛一部分。后来考虑觉得不行。我要求、权利必须要一致,不能两个团队都去扛。如果项目最后做失败了,到底是服务端的还是客户端的。

颖奇:其实我们在做 ONES 的时候也有这样一个理念,就是任何事情有且只有一个人负责,每个任务包括每个版本每个迭代都是这样。

丁宁:是的,但也有一个问题就是技术同学比较单纯。我们强调的企业文化是目标一致嘛,大家就想,那个目标一致不就是让我配合其他团队么。而其实目标一致的前提是要、权利清晰,再去做到目标一致。如果不清晰,又要求大家一致,就会出现扯皮的现象。所以这个要先思想进行转变,思想要想转变,首先要清晰人是谁。

颖奇:所以这是说,我们建立企业文化的同时,也需要给研发同学进行企业文化的翻译,激起团队的战斗力。

CTO 的四年之痒,以产品思维和更高的视角做研发

颖奇:我刚才听您讲的是技术上的一些理念和技术团队的发展过程,那您个人是怎样的职业经历呢?才能使得技术团队构成了现在的规模和战斗力。<《刀剑笑》丰富的游戏玩法和特色内容让前来体验的玩家们目不暇接/p>

丁宁:我早期是做项目的,我是从 2007 年开始做项目,一直做到 2016 年。当时只要玩家的角色是第一次在所在服务器进行充值的项目牵扯不到这么多像 OKR、KPI 这样的目标等上层方法。

当思考事迹本身的时候,就会不断的去转变。从原来盯的效力,讨论能不能我做出来,能不能按要求按时间做好,到现在要考虑的是业绩本身,不但要做完项目,更要看这个东西上线了以后有没有很好的效果。让它能够更好的发展和迭代,这个思维一定要先转变。

颖奇:是怎样的契机,使您从项目的程序员转换成一个对事迹或者对业务有理解的 CTO?

当时我想,如果我仅仅是技术员去做技术、项目,能支撑起这样的业务吗?从现在来看,这些快速的发展、这种演化,以当时的我根本就支撑不起。所以我要求自己往高了拔,刚好那时候也参加了很多外部的培训,把目标、项目、业绩慢慢全部融合在一起。让我真正意识到要去站得更高,最终要考虑的是业绩。

颖奇:这是一种意识,我们不是仅仅把东西做出来,我们做的也不是产品本身。

颖奇:其实这个转变挺难的。可能需要一个契机,例如公司转型或发展速度非常快。要有这样的一个空缺和要求去压着大家去成长,包括压着 CTO 去成长。

丁宁:没错。其实很多人不是说有一个叫 CTO 的4年之痒。如果公司业绩一直往上走,那其实 CTO 做到第四年的时候会发现基本上各种框架、服务都已做的很完善了。如果没有很大的,之前的坑都踩完了,过不去的坎其实也肯定早就不做了。CTO 做到第四年、第五年到底应该做些什么?

颖奇:CTO 需要被业务推着再次成长。

颖奇:所以一个什么样的技术人员才可能在未来变成 CTO 呢?

丁宁:我认为是有产品思惟的,既做技术又需要有产品思维。CTO 需要有对业务发展的趋势判断,也需要有自己的看法和理解。在带业务的进程中,肯定有很多,因为毕竟产品和肯定不是技术那种手段。和产品又是直接跟用户打交道的人。那怎样用产品的话术去沟通?怎么样去理解他们的需求?现在要去挖掘用户深层次的需求点,要和产品和一起去观察用户核心的需求在哪里,而不仅仅是站在技术角度去思考。

深耕音频 UGC,用声音和用户在一起

丁宁:我们现在做的主要是直播和录播两个业务。直播其实现在大家可以看到是从 2015 年左右开始到 2016 年一步步发展起来的。我个人判断,直播依然是个流量型业务。从全部直播生态来说,它的留存一直都在很难延续的往上做,需要不断的去拿流量来支持起来商业变现。所以我们要做的工作就是精细化的深度来提高率。

颖奇:基本上不同产品的单个用户的获取成本基本差不多?

丁宁:对。所以需要精细化的深度提高竞争力。精细化的话,品类要足够丰富,要建立一些制度、规则,以及和他人不一样的特点。当然,他人去抄你这是很难避免的。但是要保持有一些跟他人不一样的东西。

颖奇:就好像我们现在创业一样,行业本身没有甚么秘密。我们能做的事情大家都能做,但是大家在一样的情况下,选择打牌的方法跟出牌的顺序是不一样的。这个明牌是说所有人都可以看得到我的出牌,这样的话这个公司在市场上获得成绩才不是靠运气,而是真正实打实的定位和战略。通过组织和精细化,切实的把战略真正执行出来。不知道荔枝是不是也是这样,有你们独特的定位,而且明确告诉大家的。

颖奇:所以这特别像的发展状态,像大学。中小主播自己学会、找流量、自己去做广告。成长到一定范围后,像大学来教这些卖家们去来。

丁宁:对,教给大家基础技能,怎样包装自己宣扬自己。完成了整个的包装链学习链,到大主播后就是有整个主播团队去跟进了。我们会义不容辞去帮助主播,也会去投一些工作室。我们并不是狭隘的只在做荔枝本身,我们其实是做全部中国的播客市场,这个市场我们觉得现在还很初期。

丁宁:我现在特别看好的是新能源汽车。因为我觉得新能源智能汽车会是一个超级终端。它不仅是像手机载体,它是比手机还大的一个超级终端。当然可能使用频度没有手机这么高。汽车具有承载作用,还有移动和会聚的作用,各种信息都会聚在一起,像车联网、物联网、互联网等等。而新能源的发展将会对这个行业产生很大的激起。我们现在也在和一些新能源汽车进行合作。

颖奇:这会回到一个非常经典的场景上去,就是开车听电台。新能源汽车取代旧能源车,荔枝来取代掉老的电台。

丁宁:是的。语音1说,需要甚么电台节目,还能有些互动。现在大屏又是趋势,不久的将来,全部前挡风玻璃是有可能是完全的 AR 显示。AI 在音频领域可以审核内容也可以做千人千面的智能推荐。每天输入一些性格、音色、知识面等等这些参数数据,那它可能就会去学习相关的这个领域,同时去做相干领域的节目。我们输进去的一个基础音色,可能就是你的音色,再有一些微调的变化,这样一个很有特色的主播就出来了。这完全是有可能的。

颖奇:是否可以推荐些您最近在看的觉得不错的书给大家?

丁宁:《How Google Works》《重新定义公司》挺好的,这是一本书籍。除此以外最近德鲁克的书我也看的特别多。从技术视角跳出来之后,我发现纯重塑了我。它一直在向我提问,我到底在做的是什么?我的客户到底是谁?他们的需求到底是什么?就这三个问题一直在问自己,让我对我们现在做这个事情有更深入的了解。

颖奇:最后三个问题特别值得我学习和思考,我也再复述一遍。1. 我在做的是什么?2. 我的客户是谁?3. 客户的需求是什么?非常感谢您的。

本文相干词条概念解析:

丁宁

丁宁,女,1990年6月20日出生于黑龙江省大庆市。中国女子乒乓球队主力队员。1996年开始练习乒乓球,2003年进入国家青年队,2005年进入国家一队。2009年,取得职业生涯首个世界冠军,跻身主力层。2011年5月,获得鹿特丹世乒赛女单冠军,国乒历史上第13位吉·盖斯特杯得主。2012年伦敦奥运会取得女单亚军,与李晓霞、郭跃携手在乒乓球女子团体赛中夺得冠军。2015年5月,取得苏州世乒赛女单冠军,也是继2011年后第二次获得世乒赛女单冠军。2016年8月11日,里约热内卢奥运会乒乓球女单冠军,成为乒乓球历史上又一名大满贯选手。8月17日,取得里约奥运会乒乓球女团冠军。2016年8月,被授与全国五一劳动奖章,12月15日,获得2016CCTV体坛风云人物年度最佳女运动员提名奖。2017年2月,任中国乒乓球女队队长。2017年6月4日,在杜塞尔多夫世乒赛中,丁宁成功卫冕取得女单冠军。2017年12月14日在阿斯塔纳举行的国际乒联年度颁奖典礼上当选最佳女运动员。

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